LUST AUF CHANGE?
Wir brauchen mehr Wandelmut
Stellen Sie sich einmal vor, Sie sitzen in einem wöchentlichen Meeting mit Ihren Kolleg:innen und Ihre Führungskraft verkündet eine neue strategische Ausrichtung gepaart mit der Einführung einer neuen Software, die Abläufe und Prozesse erleichtern soll. Wie reagieren Sie?
A „Super, wann geht’s los?“
B „Neue Software? Das muss ich mir erstmal genau anschauen.”
C „Die neue IT gefällt mir überhaupt nicht. Was soll das bringen?“
D „Jetzt muss ich schon wieder was Neues lernen, damit komme ich bestimmt nicht klar.“
Finden Sie sich in einer der Aussagen wieder? Vereinfacht erklärt, gibt es drei Reaktionstypen bei Veränderungen: Die Begeisterten, das wäre hier A, die Neutralen, also B, und die, die aus unterschiedlichen Gründen dagegen sind – C und D. Interessanterweise kommen diese Typen meist in ähnlicher Verteilung vor: 20-40-40 – also 20 % machen begeistert mit, 40 % sind neutral und vielleicht etwas unsicher und 40 % sind sofort im Widerstand. Abweichungen hiervon sind Veränderungen, die niemanden begeistern – zum Beispiel, wenn es um Personalabbau geht.
Wandel braucht gute Führung!
Wie führt man Teams am besten durch Veränderungen? Grundsätzlich geht es darum, allen den Sinn zu erklären und die Dringlichkeit zu vermitteln. Und dann ist es hilfreich zu schauen: Wer sind in meinem Team die Begeisterten? Wie überzeuge ich die Neutralen? Und woher kommt der Widerstand? Auch da gibt es unterschiedliche Ausprägungen: Steckt ein ‘Ich kann das nicht’ dahinter, können beispielsweise Schulungen helfen. Heißt es eher ‘Ich will das nicht’, ist es sinnvoll, die Gründe zu erfragen. Diese können von „keine Lust“ bis hin zu diffusen Ängsten oder auch konkreten Vorbehalten oder Einwänden variieren. Grundsätzlich gilt es, den Widerstand ernst zu nehmen und nicht etwa als Schwäche abzutun – zumal sich daraus auch wertvolle Impulse für das Projekt ergeben können. Führungskräfte benötigen Tools und Skills um mit Ängsten und Widerstand umzugehen. In jedem Fall ist Kommunikation der Schlüssel zum Erfolg. Und genau hier gehen die Probleme los.
Was heißt erfolgreich zu kommunizieren?
Als erstes ist Kommunikation keine Einbahnstraße und auch keine reine Informationsweitergabe. Nachrichten werden zwischen Sender und Empfänger vermittelt. Womit schon klar wird, dass diese Nachrichten für den Empfänger verständlich übermittelt werden sollten. Daneben ist wichtig, dass sich alle Beteiligten bewusst machen, was bei Veränderungen passiert: Jeder durchläuft unterschiedliche Phasen – die sogenannte emotionale Change-Kurve: Auf die erste Phase der Verneinung und Ablehnung des Neuen folgen die Einsicht und dann der Aufbruch zu neuen Ufern und schließlich der Erfolg am Ende. Das Problem ist, dass die Kurve von jedem unterschiedlich schnell, in verschiedener emotionaler Tiefe und nicht synchron durchlaufen wird. Meist beginnt zuerst das Top-Management, das den Change umsetzen will die Kurve zu durchlaufen, nach und nach folgen die anderen Ebenen. Eine Führungskraft hat sich in der Regel länger mit einem Thema beschäftigt, bevor das Team davon erfährt. Natürlich hat sie dann einen Vorsprung und ist womöglich schon im Aufbruch, während die Teammitglieder sich noch in der ablehnenden Phase befinden. Wenn wir den tiefsten Punkt der Kurve, das Tal der Tränen, durchschritten haben, ist eines klar: Wir werden Fehler machen, wenn wir zu neuen Ufern aufbrechen. Günstig ist daher, wenn Fehler erlaubt sind, sonst traut sich niemand mehr, etwas Neues auszuprobieren. Am Ende haben wir uns an das Neue gewöhnt und können es erfolgreich anwenden. Genauso war es in der Corona-Pandemie, als wir uns auf neue Tools einlassen mussten. Erst waren wir in der Ablehnung und haben den Wandel verneint. Dann kamen der Lockdown und die Einsicht, dass es uns auch getroffen hat. Das brachte uns nicht nur ins Homeoffice, sondern auch ins Tal der Tränen. Anfangs noch etwas holprig, jedoch mit der Zeit haben wir gelernt, mit Teams und Zoom umzugehen. Es hat eine Weile gedauert bis das Neue zur Gewohnheit wurde und wir gelernt haben, die Applikationen erfolgreich anwenden.
Und was kann jeder selbst tun, wenn sich Widerstand breit macht?
Eine Haltung ist sehr hilfreich: Es gibt keinen Widerstand ohne Grund. Wenn ich mir dies bewusst mache, kann ich herausfinden, welche Gründe bei mir oder auch bei meinen Kolleg:innen oder Mitarbeiter:innen vorliegen: Fehlen mir Informationen? Ist mir vielleicht das Ziel nicht klar? Sehe ich konkrete Probleme? Wenn ich das weiß, kann ich gezielt ins Gespräch gehen. Schon damit begebe ich mich von einer Opfer- in eine Gestalter-Rolle. Da es immer Change geben wird, ist es wichtig, mitzugestalten und proaktiv zu sein. Das macht zum einen mehr Spaß und ist auf die Dauer auch gesünder, als zu Jammern und in der Opferrolle zu verharren. Und am Ende ist es dem Wandel egal, ob wir ihn mögen oder nicht. Also einfach das Beste daraus machen!
Susanne Nickel ist Rechtsanwältin, Wirtschaftsmediatorin und Management-Beraterin. Sie hat mehrere Bücher zum Thema „Change“ geschrieben, gerade ist auf Deutsch die zweite Auflage von „Knack den Change Code!“ erschienen. Am 9. und 10. Oktober findet das “Seminar „Change Leadership – Begeisterung statt Widerstand“ statt.